50 Anos de Founder Mode
Tudo o que há de velho no novo conceito
Nas últimas semanas um artigo do fundador da Y-Combinator, Paul Graham, causou um frenesi. O artigo denominado "Founder Mode" foi inspirado na palestra de Brian Chesky, CEO e fundador do Airbnb para a turma atual de fundadores da YC. Brian fala sobre sua volta ao "modo founder", em detrimento de todos os conselhos que ele recebeu sobre como liderar uma empresa do tamanho do Airbnb. Alguns destes conselhos incluíam se restringir a contratar gente boa e deixar eles trabalharem e que entrar no detalhe das coisas seria micro-management e destruiria a motivação e autonomia do time. Ora, desde que resolveu ignorar estes conselhos, ativar o founder mode e pegar as rédeas da organização como nos primeiros dias, a empresa está demonstrando uma eficiência financeira excepcional ao converter suas receitas em fluxo de caixa livre, comparada a outras empresas de tecnologia na região do Vale do Silício.
A repercussão foi enorme e imagino porque. Esse assunto ressoa com founders, naturalmente. Mas também com executivos de empresas grandes, muitos cansados de lidar com politicagens e baboseiras corporativas que os fazem sentir jogando tempo das suas preciosas vidas fora. Para estas pessoas a vida corporativa seria bem melhor se fosse mais ágil, menos burocrática e mais sincera. Eu vi muitos executivos repostando as lições do artigo. Mas a verdade é que não é qualquer um que aguenta uma organização em founder mode. A vida do fundador, quem viveu sabe, é muito dura. Vai bem além dessa imagem romântica.
Fato é que, por tocar em pontos nevrálgicos assim, o artigo bombou. Além do sentimento de "queria que um dia um artigo meu tivesse tanta repercussão", alguns pensamentos me cruzaram a mente e resolvi dividir por aqui.
Vou abordar três ideias centrais neste artigo:
1- Paul Graham demonstrou uma humildade contagiante ao escrever aquele artigo e colocar o tema "Founder Mode" como uma nova matéria sobre a qual muito pouco sabemos.
2- Não é de fato uma matéria totalmente nova. Por quê? Por que Graham acha que é?
3- O que sabemos sobre o tema há anos
Vamos aprofundar em cada um deles.
A humildade contagiante de Graham
Paul Graham é, na minha opinião, o maior especialista mundial no tema "Startup Founders". Para saber se estava enviesado nessa opinião fiz um cheque com o ChatGPT, que concordou comigo.
Paul é fundador da Y-Combinator, a mais renomada e bem sucedida aceleradora de startups do mundo. A instituição já graduou mais de 5000 startups, dentre as quais há mais de 200 unicórnios (startups avaliadas em mais de 1 bilhão de dólares). Alguns conhecidos nomes desta lista incluem Airbnb, Brex, Stripe, Zapier e Rappi. Mas não pára por aí. A filosofia da "YC" é cheia de verdades não convencionais para o mundo dos negócios, responsáveis pela alta taxa de sucesso das startups que lá passaram.
Um outro canal onde Graham divide sua experiência e crenças sobre a disciplina de fundação de startups é em seu blog, onde foi publicado este último artigo.
Só que nele, Paul expressa a emoção de uma criança descobrindo que há um tesouro enterrado no quintal. Ele fala do founder mode como uma matéria nova, inexplorada, sobre a qual há tudo a se descobrir ainda. Essa sensação é contagiante. É a emoção do início, na qual eu sou viciado e acredito que muitos outros empreendedores, como ele, também. Se há algo que realmente ressoou comigo no artigo, foi ela.
É lindo ler um cara tão experiente quanto Graham demonstrar um sentimento pueril e abrir terreno para várias outras pessoas explorarem um tema novo no mundo do empreendedorismo. Eu o respeito enormemente, tanto na sua emoção, quanto no seu entendimento de que esta é uma nova disciplina onde não há um livro ainda sequer na biblioteca do empreendedor. Mesmo que isso não seja verdade.
Porque não é uma matéria nova
A primeira pessoa em quem pensei ao ler aquele texto foi Clayton Christensen. O autor e pesquisador de inovação de Harvard influenciou muito da minha carreira desde os tempos de recém formado. O conceito do dilema do inovador é algo que estudo e aplico há décadas, tanto conduzindo oportunidades de ruptura pela inovação, quanto apoiando movimentos das corporações para evitá-las (ou abraçá-las, já que podem ser inevitáveis).
Em seu livro "O Crescimento pela Inovação: A Solução do Inovador" (The Innovator's Solution) Christensen descreve diversos casos de transformações organizacionais que precisaram acontecer em meio a shifts de tecnologia. Ele descreve também a diferença essencial da presença do fundador para mudar a organização nesses momentos críticos. O fundador se sente autorizado a reinventar a empresa como dificilmente um executivo é capaz.
Christensen lista 14 casos de inovações disruptivas conduzidas pelos fundadores em empresas já estabelecidas em seus mercados (ex.: Online Brokerage na Charles Schwab, Quickbooks na Intuit, Eletronicos baseados em transistores na Sony). Em contraponto ele só consegue listar 5 exemplos de disrupção em empresas com uma gestão "profissionalizada". O livro é de 2003 e os estudos de casos remontam às décadas de 1970 a 1990.
Sinceramente, os cenários macro em que as transformações que Christensen descreve precisaram acontecer foram mais complexos do que as necessidades de transformação que Chesky sentiu na pele. Imagine por exemplo conduzir a Microsoft, que cresceu vendendo software de caixinha pela mudança tecnológica que foi a chegada da Internet.
Ok, vou dar o braço a torcer. Para o Airbnb não deve ter sido nada fácil atravessar o momento mais ambíguo da Pandemia de COVID-19, quando ninguém sabia o que ia acontecer. Mas isso foi momentos antes de o Airbnb se tornar uma ótima solução para a nossa vida confinada, o que o colocou em um momento de enorme crescimento.
Além de Christensen, Chris Zook que estudava o tema há anos lançou o livro the "Founder's Mentality" em 2016 e compilou dados de empresas ainda lideradas pelo fundador versus outras em que o(s) mesmo(s) já havia(m) deixado. O gráfico abaixo ilustra essa diferença de performance.
Zook, no entanto foi a fundo em criar um framework do que ele acredita que é a mentalidade do founder que pode ser absorvida pelo restante d organização (alô Founder Mode).
Ou seja, de nova mesmo essa matéria não tem nada. Tem gente estudando e dissecando o tema há muitos anos e tem alguns livros na minha biblioteca de empreendedor sobre isso.
Porque Graham acha que é novo
A deliciosa surpresa de Graham com o tema me deixou pensando em por que, para um cara que estuda tudo sobre founder há anos, o tema tenha parecido novo. A resposta é que no universo que Graham criou, o movimento de Chesky é relativamente inédito.
Brian não deixou o cargo de CEO, não deixou de ser founder, não foi substituído por um executivo contratado do mercado para a posição. Mas ele foi convencido de que precisava desligar o founder mode. E anos depois se arrependeu amargamente. Isso só aconteceu porque o Airbnb cresceu tanto, como poucas outras empresas do YCverso.
Das 5000 empresas graduadas, algumas dezenas tem mais de dois mil funcionários e a maioria destas ainda tem o founder como CEO. Algumas, como a Reddit, foram adquiridas, e por isso perderam a disponibilidade do founder para mudar alguma coisa relevante por lá.
Então, é novo ou não é? No mundo de Paul Graham, é novo. Por isso o assunto chamou tanta atenção quando trazido por Brian. Mas mais importante que essa discussão: a filosofia da YC se tornou a fórmula para criar empresas de rápido crescimento que podem se tornar um Airbnb. Esse fenômeno se alastrou muito além do ecossistema da aceleradora. Alô Uber, alô TikTok, alô OpenAI (opa, essa é gol de mão, porque o Sam Altman é cria da YC, mas segue o jogo).
Isso quer dizer que o problema identificado por Graham (ou por Chesky) vem se tornando mais recorrente e relevante. Portanto entendermos, estudarmos e enchermos uma prateleira inteira da biblioteca empreendedora com livros sobre o tema é muito bem vindo. Taí a vibração do meu coração em sintonia com o do Paul.
Explicando o Founder Mode
Quero dividir a minha explicação para o founder mode. Ou melhor, a minha abstração. Em primeiro lugar, vamos entender brevemente o ciclo de maturação de uma empresa e essa relação entre founder e time executivo. Um ótimo livro sobre o tema, para os interessados, é o "The J-Curve". Fica a recomendação.
Quando a empresa nasce, tudo é mato. A partir de uma visão e em alguns casos de um propósito, os fundadores precisam definir um mercado, encontrar um cliente alvo, descobrir sua dor, inventar uma solução, entregar essa solução, aprender como cobrar por ela e a fazer ela gerar lucro. Normalmente os clientes iniciais são entusiastas, os denominados inovadores e early adopters (mais um livro da biblioteca: Crossing the Chasm).
Se eles gostarem eles vão recomendar a solução para outros clientes um pouco mais conservadores, que só a comprarão por recomendação (chamados de a "maioria inicial"). Se ela ganhar o coração dessa galera, é sinal de que atingiu o que popularmente se chama de "Market-Fit". Ou seja, só depois disso tudo é que a solução foi validada como viável.
Então chega a hora de escalar. Não é fácil. É preciso multiplicar a máquina e para isso vai ser preciso contratar um monte de gente, incluindo um time executivo.
Para tornar a empresa "habitável" para este time executivo precisam ser criadas estratégias, metas, processos, organogramas, ciclos de avaliação e feedback, programas de remuneração variável. Isso tudo é possível nesse momento porque a solução já foi descoberta, já se sabe o valor que ela entrega e como comunicar isso para o cliente. Então a máquina é criada para executar tudo isso, seguindo a mesma fórmula.
Esse modo de operar tem bem menos da "emoção do início". As coisas ficaram mais mecânicas. As pessoas precisam de espaço e autonomia para executar, mas com um fronteiras delimitadas por regras e expectativas claras. Isso é importante para pessoas normais. Mas para muitos fundadores isso é chato, ou até insuportável. Esse é o momento em que Chesky desligou o founder mode. Outros founders simplesmente deixam o comando da empresa, vão para o board, se a empresa não tiver um exit.
Nessa hora, algumas empresas trazem do mercado (ou de dentro mesmo) um CEO executivo, contratado com uma missão cujo sucesso pode ser mensurado por métricas específicas da máquina, normalmente acompanhadas de perto em seu painel de comando.
Mas se a empresa entra em um momento crítico, como uma mudança no cenário tecnológico em que ela foi criada, toda a máquina pode precisar ser reinventada. Até mesmo ser completamente destruída e reconstruída. O que aconteceria com este CEO se ele destruísse as próprias métricas que medem o seu sucesso? Isso é uma ameaça. Quem teria coragem para isso? A resposta é: quem concebeu a máquina.
O fundador sabe que a máquina não é a empresa. A máquina serve a empresa. E se não servir mais ela pode ser modificada, ou até descartada.
A empresa é algo maior. É a visão, o propósito o porquê. O "como" e o "o que" (opa, mais uma referência de livro: "Comece pelo Porque" de Simon Sinek) podem e devem ser mudados numa hora dessa.
Essa figura ilustra a visão da empresa na perspectiva do founder e do executivo. O founder vê a empresa de fora da máquina. O executivo vê a empresa de dentro da máquina. Ele foi contratado pela máquina e para a máquina, não poderia ver ela de forma diferente, poderia?
Sim. É possível, embora muito difícil. Para um executivo ou um time ativar o founder mode ele precisa ser capaz de sair da máquina. Só assim ele se sentirá autorizado a modificar a máquina e até mesmo descartá-la e criar outra. Algum executivo já conseguiu fazer isso? Provavelmente. Eu pensaria em Satya Nadella como uma referência a ser estudada. Não é a toa que o seu livro (mais um??) se chama "Hit Refresh".
Mas para mim aqui está o ponto crucial da disciplina "Founder Mode I". Como pisar para fora da máquina. E note, se esse foi um movimento nada trivial para um founder fodástico como o Brian Chesky, não é para ninguém. Se você é um founder se prepare, porque não há garantia nenhuma de que você não vai ser reprovado nessa matéria. Se você é um executivo, vai ter que ralar bem mais. Tem muitas camadas do que construiu a sua carreira de que você vai precisar se despir se quiser cursar a próxima matéria: "Founder Mode II".
E qual é a ementa dessa? Como modificar a máquina. Os exemplos de Chesky incluem meter a mão na massa, ir no detalhe, mudar o processo de desenvolvimento de produto, redefinir o papel do product manager. Várias, várias pecinhas da máquina modificadas. Os resultados estão aí. Palmas para o Brian. Mas como a matéria não é nova, vamos dar uma olhada em outros exemplos ainda mais cabeludos de transformações que precisaram de um belo "Founder Mode: ON".
Alguns exemplos históricos do Founder Mode
Algumas histórias célebres do mundo do empreendedorismo são boas anedotas do founder mode. Vamos começar pela mais famosa delas.
Steve Jobs voltando para a Apple
Em 1996, 11 anos depois de ser demitido da Apple, Steve Jobs voltou. O retorno se deu através da aquisição da nova empresa de computadores que havia fundado, a Next, pela Apple. Mas a empresa mãe estava mal e o conselho não sabia o que fazer. Os CEOs executivos não foram capazes de reinventá-la. Inovações pomposas como o handheld Newton foram fracassos retumbantes. A máquina precisava ser desmontada e remontada.
Jobs foi contratado como CEO interino. Ele mesmo não queria assumir que estava de volta definitivamente e cultivou essa resistência por alguns anos. Mas isso não o impediu de arregaçar as mangas e reconstruir a máquina.
Retorno ao porquê
Jobs resgatou a essência da empresa, que havia sido perdida em meio à sua transmutação em uma corporação comum. A campanha "Think Different", lançada em 1997 é o principal símbolo deste resgate. Ela se tornou uma expressão externa de uma retomada interna da identidade, essencial para a reconstrução da máquina.
Remontando a máquina
Jobs eliminou linhas de produtos inteiras e simplificou a oferta da Apple usando uma matriz de quatro quadrantes, muito fácil de entender. Pode parecer uma reorganização simples de linhas de produtos, mas o que está por trás é a desconstrução de uma lógica de inovação que ele mesmo criara anos antes, onde a competição entre produtos similares era incentivada e que, depois da partida do fundador, criou um caos.
A mudança estrutural e o resgate da essência pavimentaram a fundação de uma era de inovação com redefinição de diversas categorias de produtos com lançamentos como o iPod, iPad, iPhone, Apple Watch, AirPod além de plataformas como iTunes, Apple Music e AppleTV+. Founder Mode: ON
Tornando o Facebook Móvel
O lançamento do iPhone tornou o smartphone a principal plataforma para construção e distribuição de aplicações para o consumidor em poucos anos. Para o Facebook (atualmente Meta) isso significava que a empresa precisava se reinventar. Tudo o que conhecia sobre como operar na web deixaria de ser o mais relevante e se ela não se transformasse em uma empresa mobile, poderia ser condenada à irrelevância.
Mark Zuckerberg pode ser criticado por muitos, a começar por mim, mas é difícil negar que é um visionário. Embora sua visão nem sempre esteja certa e eu me pergunte que sentido tem a empresa se chamar Meta depois do mico do Metaverso, neste caso ela foi essencial. Sem querer especular, mas já especulando: sem a condução do fundador, essa destruição da máquina provavelmente teria falhado.
Há muito conhecimento, muitos viéses quando o produto é construído sobre e para uma plataforma tecnológica. Todo o modus operandi, processos e métricas estão conectados a ela de forma difícil de desacoplar. É preciso essa visão externa à máquina para conduzir uma mudança como esta. É preciso Founder Mode: ON.
Dell reinventando a Dell
Michael Dell fundou a Dell em 1984 e a levo à liderança no mercado de PCs. Dell fez isso replicando e escalando o modelo que o levou ao sucesso, desde que começou montando computadores para seus colegas de faculdade. Toda a organização Dell foi concebida para customizar PCs em escala.
Em 2004, ele deixou o cargo de CEO, mas em 2007 precisou voltar para encarar desafios competitivos. O nome do jogo havia mudado. A HP crescera vendendo PCs prontos no varejo e atingiu um ganho de escala que tornou difícil para a Dell se manter competitiva.
Em 2013, Michael fechou o capital da empresa na época avaliada em US$ 24,4 bilhões, buscando flexibilidade para reestruturá-la. As dificuldade de mudar a máquina enquanto ela está funcionando não estão só do lado de dentro. Quando o capital é aberto os investidores esperam sucesso nos mesmos padrões e métricas que trouxeram a empresa até ali.
Durante o período privado, a Dell diversificou-se além dos PCs, culminando na aquisição da EMC por $67 bilhões em 2015 - a maior transação da história da tecnologia até então.
Em 2018, a Dell abriu capital novamente com um valor estimado de $70 bilhões, significativamente maior que os $21,4 bilhões de 2013. Nesta jornada de 34 anos (1984-2018) a visão do fundador foi necessária para criar a máquina e depois transformá-la drasticamente, algo que a empresa não estava conseguindo na ausência de seu fundador.
E o Google, heim?
O Google é um exemplo interessante de empresa que pode estar precisando de um choque de founder mode neste momento. A empresa parece ter sido construída com uma cultura de experimentação e inovação que deveria lhe dar a capacidade de, se não reinventar a máquina, pelo menos criar novas máquinas (ou agregá-las por aquisições). Isso rendeu um grande portfólio de produtos como Google Maps, Gmail, Youtube, Google Workspace. Mas a verdade é que a maioria deles não conseguiu escapar da força da máquina de Ads. Simplesmente foram plugados a ela. Os que de fato poderiam constituir novas máquinas, com novos modelos de negócio como Google Workspace, não ganharam tanto espaço e atenção quanto poderiam, pois a máquina principal sempre seria o centro das atenções.
Foi criada inclusive uma holding chamada Alphabet, que deveria favorecer a criação e o crescimento de máquinas diferentes. E para lá foram os founders. Mas nem isso foi suficiente.
Agora uma inovação criada dentro do Google (IA generativa) ganhou tanta força fora da empresa que se tornou uma ameaça externa. Em founder mode ela poderiam ter sido cultivada dentro da empresa ainda que forçasse a máquina a ser reinventada. Mas na prática o que aconteceu foi sua repressão para não ameaçar o status quo obrigando-a a encontrar espaço do lado de fora.
Agora a empresa corre atrás do prejuízo. Em cada evento de lançamento há um novo meme sobre quantas vezes o CEO Sundar Pichai disse a palavra "AI". E tudo isso está sendo feito com um enorme esforço de preservação do modelo de negócio que trouxe a empresa até aqui.
Será que a empresa não está precisando entrar em founder mode? E o que será que os founders fariam olhando a máquina de fora? Sergey Brin está de novo trabalhando na empresa, mas seu discurso parece mais de um garoto se divertindo ao brincar com uma nova tecnologia do que de um fundador desmontando a máquina para montar uma diferente. Nos resta pegar a pipoca e assistir ao filme.
Conclusão
Founder Mode pode ser um nome novo para um tema velho. Mas apesar de muita gente já estar cansada por tanto hype, ele é bem-vindo. Isso porque o tipo de desafio que vai exigir que ele seja acionado será mais recorrente conforme as transformações do mundo se aceleram. E apertem os cintos, pois nas próximas décadas a inteligência artificial vai criar situações como estas para a maioria das organizações.
Embora tenha "founder" no nome, não acredito que esse modo precise necessariamente do fundador para ser ativado. É mais desafiador para um executivo contratado ou criado dentro da máquina pisar para fora dela para modificá-la ou reinventá-la, mas é possível e necessário.
Especificamente quando estamos falando de mudanças motivadas por shifts de tecnologia, é possível até que a falta de fluência do fundador original no tema faça com que não seja habilitado a conduzir a mudança necessária ou sequer a enxergá-la.
Por isso o tema é importante. Por isso torná-lo uma matéria que possa ser aprendida por fundadores e executivos é necessário. E por isso você deve se inscrever nela, ainda neste semestre. Bons estudos!